徐工集團信息化復制徐重“現金牛”模式

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在王民本人極力推動下實施的這項顛覆性信息化工程，將給徐工帶來怎樣的變化？把徐重這頭“現金牛”的管理經驗傳播到其他公司，帶動徐工集團15家參、控股企業的集體成長是王民的一個想法。
　　長江證券的一份研究報告就指出，徐重在2007年全年的銷售收入是徐工集團銷售收入的47%，占徐工集團凈利潤的65%，盡管徐工集團有8家工程機械類子公司，但徐重無疑是銷售收入*大、盈利能力*強的子公司。
　　徐工集團信息化與管理部部長劉建森說，即便沒有這個系統，徐重的管理水平也很高、很到位，就連一張報紙的錢往哪花它都非常清楚。而透過信息化，徐重的研發、生產、銷售等經驗就更加可視化、可復制化，也更容易深入分析和借鑒。
　　提高其他工程機械子公司的經營能力，就將幫助整個徐工集團實現更大的飛躍。這不僅是職員們所期待的，也是資本市場期盼的。
　　今年7月徐工集團各個主要工程機械公司已借徐工科技（000425.SZ）實現上市，他們的業績是否能保持長期增長是每個投資者*關心的。所以，信息化工程也可能是提高各子公司盈利能力的推手之一。
　　而且，王民等管理層在2008年年初為集團制定了一項新規劃：要從“集團下指標、不管子公司經營”的戰略控股模式，轉向“采購統一、出口統一、信息化統一、財務集中”的戰略經營模式，打造更加堅實的縱向管控體系。
　　“2015年，徐工要實現1000億元銷售收入這個目標，它任重而道遠，這促使我們在經營上要做更多的探索和改進。”站在徐工科技工廠門口的王民，很清楚徐工這些變化的*終目標將指向何處。粉體專用蝴蝶閥